STEVE JOBS FUE EXPULSADO DE APPLE. Y aunque eso ya es historia que casi todo mundo sabe, siete años después se presentó ante un grupo de estudiantes del MIT y ofreció una de las sesiones de negocios más directas que se conservan de su etapa al frente de NeXT.
Jobs no llegó para recitar frases motivacionales, defender el pensamiento positivo ni contar una versión perfectamente editada de su carrera. Llegó a hablar de productos mal entendidos, estrategias que tuvieron que cambiar, contrataciones que tardaron más de un año, clientes que conocían mejor el valor de NeXT que la propia empresa y decisiones cuya utilidad e impacto solo podía medirse después de sufrir sus consecuencias...
Pero pongamos los pies en la tierra: la introducción viral que suele acompañar este video de esta plática exagera varias cosas. La sesión no ocurrió inmediatamente después de la salida de Jobs de Apple, no duró 60 minutos y él tampoco era un hombre sin imagen o negocio que proteger. La conferencia se realizó en 1992, duró aproximadamente 72 minutos y Jobs se presentó como presidente y CEO de NeXT, una compañía que había registrado ingresos de 127 millones de dólares durante 1991 y contemplaba una posible salida a bolsa, es decir, no venía ni descalzo ni sin poder.
Y aunque la realidad es menos impresionante, es bastante más interesante: ya que en ese momento, Steve era el fundador de una empresa ambiciosa, costosa y todavía vulnerable, dispuesto a reconocer públicamente que varias de sus ideas originales habían sido incorrectas (lo cual debió ser duro para un tipo como él).
No vino a presumir sus aciertos
Jobs abrió explicando que dedicaría unos minutos a contar qué estaba haciendo NeXT y por qué el mundo podría necesitar otra compañía de computadoras. Casi de inmediato cambió el tono: quizá sería más útil hablar de los errores acumulados por la empresa.
“Tenemos muchas cicatrices”. “We have a lot of scar tissue.” — Steve Jobs, presidente y CEO de NeXT en 1992.
La frase resume buena parte de la conferencia. Jobs no se presenta como alguien que siempre supo qué hacer, sino como alguien que había pagado por aprender. No necesariamente con humildad absoluta (seguía siendo Steve Jobs), pero sí con la claridad de aquel que ya había descubierto que un buen producto no garantiza que la empresa entienda para qué sirve, ni quién debe comprarlo ni cómo venderlo.
La computadora personal no estaba resolviendo el problema más importante
La primera gran tesis de Jobs parte de una investigación citada durante la sesión. Según explicó, las empresas exitosas y las menos exitosas gastaban aproximadamente el mismo porcentaje de sus ingresos en tecnologías de información. La diferencia no era cuánto invertían, sino en qué lo hacían. asi también, las compañías menos exitosas concentraban el gasto en productividad administrativa: documentos, hojas de cálculo, presentaciones y herramientas para hacer más eficiente el trabajo de oficina. Las más exitosas destinaban una mayor proporción a productividad operativa: sistemas que permitían vender, producir, atender pacientes, realizar transacciones financieras o ejecutar directamente el negocio.
Ese hallazgo golpeaba directamente la historia profesional de Jobs. Durante sus primeros años había ayudado a construir el mercado de las computadoras personales, pero reconocía que tanto la PC como la Macintosh se habían concentrado principalmente en la productividad de quienes administraban una empresa.
Una organización podía comprar un procesador de texto en una tienda. No podía entrar y adquirir, de la misma forma, el software exacto que necesitaba para operar un hospital, administrar una nueva herramienta financiera o automatizar una cadena de producción. Para Steve Jobs, ahí estaba la siguiente revolución.
Una idea, una fuerza de ventas y una aplicación
El ejemplo que usó fue el sector financiero. Un nuevo producto de Wall Street, argumentaba, estaba compuesto por tres elementos: una idea, una fuerza de ventas y una aplicación personalizada capaz de conectarse con las bases de datos y ejecutar la operación, sin esa aplicación, la idea todavía no era un producto.
Esto puede sonar evidente hoy en día desde un mundo dominado por plataformas digitales, aplicaciones bancarias, servicios en la nube y sistemas empresariales. En 1992, sin embargo, Jobs estaba describiendo una transformación importante: el software dejaba de ser una herramienta auxiliar y se convertía en una parte indivisible del propio negocio. Actualmente lo vemos en una aerolínea cuyo verdadero producto depende de sus sistemas de reservaciones, en un banco que existe dentro de una aplicación o en una empresa logística cuya ventaja está en cómo procesa datos y mueve inventario. El software no acompaña a la operación: el software es la operación.
NeXTSTEP prometía desarrollar en 90 días lo que antes tomaba dos años
La respuesta de NeXT a ese problema era NeXTSTEP, su entorno operativo y de desarrollo basado en programación orientada a objetos, Jobs aseguraba que las empresas que tardaban alrededor de dos años en desarrollar determinadas aplicaciones en estaciones de trabajo "Sun" podían construirlas en aproximadamente 90 días usando NeXT. También afirmaba que NeXTSTEP permitía desarrollar aplicaciones entre cinco y diez veces más rápido, (solo imaginen lo que habria supuesto la IA para Steve Jobs en caso de haberla vivido).
Conviene aclarar que esas cifras eran afirmaciones comerciales de Steve Jobs durante una presentación de NeXT, no resultados independientes ni benchmarks comparables bajo una metodología pública, es decir, su propia publicidad. La base técnica del argumento, sin embargo, era concreta. NeXTSTEP incluía bibliotecas de objetos reutilizables que evitaban escribir una gran parte del código desde cero. Jobs decía que una aplicación típica podía requerir alrededor de 20% del código que habría necesitado en otros entornos.
“El código que nunca falla es el código que no escribes” “The code that never breaks is the code you don’t write.” — Steve Jobs, presidente y CEO de NeXT en 1992.
No era magia. Era reutilización de componentes, abstracción y reducción de trabajo repetido: principios que hoy forman parte del desarrollo moderno mediante frameworks, bibliotecas, APIs, motores, plataformas low-code y servicios administrados, y sabemos que es una idea exitosa que hoy mismo esta retornando en un péndulo historico muy interesante, con la IA y cosas como Claude Code, se ha estado reescribiendo muchisimo código, pero también han estado saliendo a la luz plugins como Ponytail que justamente afinan los prompts para primer buscar en repositorios, codigo ya existente, hoy en día esta es una de las bases del desarollo moderno, pero cuando Jobs dió esa platica en MIT, era una idea revolucionaria y una ventaja competitiva y ciertamente privativa de NeXT.
Los clientes tuvieron que explicarle a NeXT qué había construido
Una de las partes más valiosas de la charla ocurre cuando Jobs admite que NeXT no identificó correctamente su propia ventaja competitiva, la compañía había diseñado NeXTSTEP pensando inicialmente en desarrolladores de software comercial como Lotus, Adobe y WordPerfect. La propuesta era ayudarles a crear más rápido las aplicaciones que después venderían como paqueteria al público. y sin ir mas lejos, el producto funcionaba, pero el mercado más importante apareció en otro lado, grandes empresas comenzaron a decirle a NeXT que la misma tecnología les permitía desarrollar con mayor rapidez sus aplicaciones internas críticas. Según Jobs, los clientes prácticamente tuvieron que decirles a ellos que tenían la solución a uno de los mayores problemas de las organizaciones grandes y medianas, y que no se habían dado cuenta.
NeXT tardó algunos meses en escuchar. Después cambió su estrategia de ventas y marketing para concentrarse en esas aplicaciones operativas, Steve Jobs relacionó este descubrimiento con lo ocurrido años antes con la Macintosh. Apple no había diseñado originalmente la Mac alrededor de la publicación de escritorio. Cuando PageMaker, las impresoras láser y el diseño editorial comenzaron a convertirlo en una herramienta indispensable, la empresa modificó su estrategia y utilizó ese mercado como un “caballo de Troya” para introducir a la Macintosh en las corporaciones.
Cronología para entender la conferencia de Steve Jobs en MIT
| Año | Acontecimiento | Por qué importa |
|---|---|---|
| 1985 | Steve Jobs queda fuera de la operación de Apple y funda NeXT | Comienza su segundo intento por construir una compañía de computadoras |
| 1988 | NeXT presenta públicamente su primera computadora | El hardware resulta avanzado, pero demasiado costoso para el mercado previsto |
| 1991 | Grandes clientes identifican NeXTSTEP como plataforma para aplicaciones empresariales críticas | NeXT cambia su enfoque comercial hacia productividad operativa |
| 1992 | Jobs participa en la serie de conferencias de MIT Sloan | La sesión dura alrededor de 72 minutos y captura la estrategia de NeXT antes de abandonar el hardware |
| 1992-1993 | NeXT adapta NeXTSTEP a Intel y descontinúa su línea de computadoras | La compañía se transforma gradualmente en un negocio de software |
| 1996 | Apple acuerda comprar NeXT | Apple obtiene NeXTSTEP, OPENSTEP, WebObjects y el regreso de Jobs |
| 2001 | Apple lanza Mac OS X | El sistema utiliza como base tecnológica el trabajo desarrollado en NeXT |
Un producto puede ser bueno y aun así estar vendiéndose mal
Aquí aparece una lección que muchas compañías tecnológicas todavía se niegan a aceptar: lanzar un producto no significa conocer su mejor mercado, esto nos ocurre tambien a la prensa de tecnología cuando nos relacionamos mas con el usuario final, por lo que a veces el uso decisivo no viene de una junta directiva, un estudio de consultoría o una presentación de marketing. Viene de verdaderos clientes que toman la herramienta, la utilizan de una manera creativa e imprevista y terminan explicándole al fabricante qué problema resuelve realmente.
La virtud de NeXT no estuvo en adivinarlo desde el primer día. Estuvo en corregir el rumbo cuando finalmente entendió la señal, eso sí, cambiar una diapositiva es fácil. Reorientar ventas, marketing, ingeniería y atención al cliente alrededor de un nuevo comprador es totalmente otra historia. Jobs aseguraba que NeXT había crecido cuatro veces durante el año anterior y esperaba duplicarse durante 1992, aunque nuevamente se trataba de cifras y proyecciones compartidas por la propia compañía, asi que habria que tomarse con un grano de sal.
El hardware envejece rápido; el software construye el foso
Jobs también presentó una idea que terminaría siendo casi profética para NeXT, aunque no exactamente de la manera que él esperaba, ahora verán por qué, el hardware, decía, cambiaba aproximadamente cada 18 meses. Una compañía podía crear una máquina temporalmente más rápida o mejor integrada que la competencia, pero esa diferencia podía desaparecer en seis meses. El software, en cambio, era mucho más difícil de replicar y podía sostener una ventaja durante varios años y a pesar de eso, Jobs todavía defendía que NeXT debía continuar como empresa de hardware y software, como lo hizo también con apple tras su regreso a la compaía a finales de los 90s, su argumento era principalmente comercial: vender computadoras de miles de dólares permitía financiar una fuerza de ventas directa capaz de visitar a los clientes, demostrar la tecnología y generar demanda para un producto que el canal tradicional todavía no sabía explicar, pero también, para tener control de la integración de software y hardware de manera mas sencilla.
En 1992 imaginaba que NeXT podía construir un negocio de entre 1,000 y 2,000 millones de dólares antes de que Sun Microsystems, Microsoft u otros competidores alcanzaran su tecnología.
(Eso no sucedió.)
Para finales de 1992, NeXT ya estaba adaptando su plataforma a procesadores Intel. En 1993 cerró su fábrica y abandonó el hardware para transformarse en una compañía concentrada en software empresarial. Así que podemos rescatar que la tesis sobre el valor estratégico del software resultó correcta; la idea de sostener al mismo tiempo una gran división de computadoras no sobrevivió al mercado.
La famosa crítica a los consultores no era solo una burla
El fragmento más compartido de la conferencia comienza cuando Jobs descubre que varios asistentes provenían de consultoría y responde que aquello era “algo malo” después de las risas, matiza el ataque: no consideraba que hubiera algo inherentemente malo en ser consultor. Su crítica estaba dirigida a un modelo en el que alguien entra a una empresa, formula recomendaciones y se marcha sin tener que implementar, mantener o vivir durante años con los resultados.
Para Jobs, esa persona obtenía una visión amplia, pero demasiado delgada. Podía observar muchas compañías y problemas, pero no necesariamente adquiría el aprendizaje que aparece al responsabilizarse de una decisión, cometer errores, corregirlos y acumular cicatrices y aunque no estaba diciendo que el conocimiento externo/teórico fuera inútil. Estaba hablando de propiedad (ownership) sobre el resultado ya fuera bueno o malo, sostiene que una recomendación brillante pierde parte de su valor cuando quien la propone nunca tiene que comprobar si puede ejecutarse, cuánto cuesta mantenerla o qué ocurre cuando las condiciones cambian.
Las ideas centrales de Steve Jobs y su lectura actual
| Tema | Lo que sostuvo Jobs | Lectura DD |
|---|---|---|
| Productividad operativa | El software debía intervenir directamente en la actividad que genera valor para la empresa | Actualmente es visible en banca digital, logística, salud, comercio electrónico y plataformas |
| Ventaja competitiva | El hardware podía ser superado rápidamente; el software era más difícil de replicar | NeXT terminó abandonando sus computadoras, pero su plataforma sobrevivió |
| Product-market fit | La empresa puede no reconocer inicialmente el uso más valioso de su producto | Los clientes de NeXT redefinieron su mercado empresarial |
| Consultoría | Recomendar sin implementar limita el aprendizaje y la responsabilidad | El problema no es el asesor externo, sino separar la decisión de sus consecuencias |
| Contratación | Vale la pena esperar por personas extraordinarias en posiciones críticas | Una mala contratación puede afectar durante años al producto y la cultura |
| Liderazgo | El jefe no debe resolver personalmente todos los problemas | Desarrollar al equipo puede ser más valioso que corregir una tarea aislada |
| Manufactura | La fábrica debía tratarse como un sistema integrado de software, datos y máquinas | Anticipa elementos de manufactura digital y automatización moderna |
Sobre Apple: no hubo una gran declaración de venganza
Cuando un estudiante preguntó qué habría ocurrido con Apple si Jobs no hubiera salido de la compañía, su respuesta fue bastante menos triunfal de lo que la mitología posterior podría sugerir, dijo que ahí todos habían perdido: él, Apple y los clientes. También reconoció que había querido pasar su vida dentro de aquella empresa. Después cortó la nostalgia con una idea sencilla: las personas continúan y las compañías también, en ese momento Jobs no estaba presentando un plan secreto para recuperar Apple. Estaba intentando convertir NeXT en una empresa suficientemente grande para competir con Sun y Microsoft.
Sabemos lo que ocurrió después y resulta tentador editar la historia desde el final. Apple compró NeXT en 1996 por 429 millones de dólares en efectivo y 1.5 millones de acciones. Con la adquisición obtuvo NeXTSTEP, OPENSTEP, WebObjects, parte del equipo de NeXT y, por supuesto, el regreso de Steve Jobs, como consecuencia lógica NeXTSTEP se convirtió en la base de Mac OS X, lanzado en 2001, y esa línea tecnológica continuó posteriormente en los sistemas y herramientas de desarrollo de Apple, pero absolutamente nada de eso estaba garantizado en el salón del MIT en 1992. NeXT todavía podía fracasar y desaparecer como muchas otras compañías de computadoras profesionales.
Contratar a la persona correcta podía tomar un año
Jobs también habló sobre la construcción del equipo directivo de NeXT. Explicó que algunas de las mejores contrataciones que había realizado le tomaron un año o incluso más... Cuando encontraba a alguien extraordinario y esa persona rechazaba la oferta, buscaba otras opciones, pero terminaba comparando a todos los candidatos con el primero. Su conclusión era que aceptar rápidamente a la segunda mejor opción podía convertirse en un compromiso costoso, por lo que prefería seguir insistiendo aumque hay que tener cuidado, la idea no debe convertirse en una excusa para dejar puestos vacíos eternamente o perseguir candidatos imposibles. La lectura útil está en el costo acumulado de una contratación incorrecta: una decisión apresurada puede afectar durante años al producto, la cultura y el resto del equipo.
También reconoció un cambio en su forma de dirigir. En Apple, cuando observaba un problema, su instinto era intervenir y arreglarlo personalmente. En NeXT intentaba pensar a más largo plazo: en lugar de reparar solamente la tarea, debía ayudar a que la persona aprendiera y el equipo pudiera hacer un gran trabajo durante la siguiente década.
Jobs no quería pagarle a la gente para obedecerlo
Al describir su estilo de administración, Jobs rechazó la idea de que un equipo deba aceptar una decisión solo porque el jefe ya la tomó, su propuesta era discutir intensamente las pocas decisiones que realmente podían cambiar el rumbo de la compañía y buscar que las mejores ideas sobrevivieran. Una empresa no contrata personas inteligentes únicamente para decirles qué hacer; las contrata para que ayuden a descubrir qué debe hacerse, esto no convierte automáticamente su liderazgo en democrático, amable o libre de conflictos, a Jobs la fama le precede. La historia de Steve ofrece evidencia suficiente de que podía ser agresivo y extremadamente exigente. Lo importante es la distinción entre autoridad y calidad de decisión: tener el cargo más alto no significa poseer siempre la mejor respuesta.
La fábrica también era un problema de software
Otro segmento notable de la conferencia está dedicado a manufactura. Jobs explicó que NeXT había intentado observar su fábrica como un sistema de software cuyos dispositivos de entrada y salida eran robots, la empresa comenzó comprando equipos completos, pero después desarrolló parte de su propio control, objetos de software, sistemas de calidad e incluso hardware robótico. El objetivo era conectar producción, ingeniería e información dentro del mismo sistema, para sorpresa de nadie, también defendió el reducir inventarios, eliminar almacenes innecesarios y mantener una relación mucho más estrecha entre diseño y fabricación. Son conceptos que actualmente asociamos con automatización industrial, manufactura digital, trazabilidad y gemelos digitales, aunque en 1992 todavía no se utilizaban esas etiquetas comerciales.
La fábrica no debía ser el lugar al que ingeniería arrojaba un producto terminado para que alguien descubriera cómo construirlo. Debía participar desde el desarrollo.
La charla envejeció bien porque Jobs también estaba equivocado
Convertir esta sesión en una colección de profecías infalibles sería perder todo lo que la hace valiosa, asi que hablemos de las disonancias y detalles, Jobs acertó al identificar el software empresarial como una ventaja competitiva, al defender la reutilización de código, al reconocer que las aplicaciones podían convertirse en el producto y al entender que los clientes revelarían mercados que el fabricante todavía no había visto pero también se equivocó o calculó mal en varios puntos, NeXT no se convirtió en el gigante independiente de hardware que imaginaba. Su fábrica cerró. La compañía acumuló pérdidas importantes y tuvo que abandonar parte de la integración vertical que Jobs defendía durante la sesión, y lo extraordinario de NeXT no fue ganar la guerra de las estaciones de trabajo. Fue conservar suficiente valor tecnológico para transformarse, sobrevivir y terminar resolviendo el problema de sistema operativo que Apple no había podido solucionar internamente.
¿Qué envejeció bien y qué no? en la estrategia de NeXT
| Planteamiento de 1992 | Resultado posterior | Balance |
|---|---|---|
| Las aplicaciones personalizadas serían fundamentales para competir | El software empresarial y las plataformas digitales se volvieron centrales | Envejeció muy bien |
| La reutilización de objetos reduciría el código necesario | Los frameworks, bibliotecas y APIs se convirtieron en pilares del desarrollo | Envejeció muy bien |
| El software podía sostener una ventaja durante más tiempo que el hardware | NeXTSTEP sobrevivió al fracaso comercial de las computadoras NeXT | Correcto |
| NeXT podía alcanzar entre 1,000 y 2,000 millones de dólares como compañía independiente | NeXT no consiguió esa escala y acumuló pérdidas | No ocurrió |
| NeXT debía mantener simultáneamente hardware y software | La empresa abandonó el hardware poco después | Estrategia insostenible |
| La venta directa era necesaria para explicar una tecnología revolucionaria | Era razonable para software empresarial complejo, aunque internet cambió posteriormente la distribución | Correcto para su contexto |
| Apple había tomado otro rumbo y NeXT competiría desde fuera | Apple terminó comprando NeXT y usando su tecnología como base de Mac OS X | La historia resolvió el conflicto de otra manera |
La cicatriz importa más que la frase motivacional
La sesión del MIT no merece atención porque Steve Jobs siempre tuviera razón. Merece atención porque permite observar qué hacía cuando la realidad demostraba que no la tenía, él escuchaba tarde en algunas ocasiones, pero escuchaba. Cambiaba el marketing, reorganizaba la empresa, adaptaba el software a otras plataformas, contrataba personas mejores que él en áreas específicas y aceptaba que el mercado podía encontrar el verdadero producto antes que su creador. Al final del día, esa es una lección bastante más útil que cualquier discurso sobre “pensar diferente”.
Una empresa no se construye evitando todos los errores. Se construye desarrollando la capacidad de reconocerlos antes de que consuman el dinero, el talento y el tiempo disponibles.
Por favor mira el video de la conferencia, sí. Pero no porque sea una clase secreta del hombre que sabía que regresaría para salvar Apple, échale un ojo porque es el registro de un fundador que había perdido su primera compañía, todavía no había asegurado el futuro de la segunda y, aun así, podía explicar con brutal claridad qué había aprendido de las cicatrices de esas batallas.
FUENTES CONSULTADAS
MIT Infinite / MIT Sloan School of Management
Video, transcripción oficial y contexto de la conferencia de Steve Jobs de 1992.
Computer History Museum
Historia de NeXT, transición del hardware al software, adquisición por Apple y legado de NeXTSTEP en Mac OS X.
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